Un même service hospitalier peut afficher des coûts largement divergents selon la méthode employée pour les calculer. Malgré des objectifs partagés, l’écart entre deux approches de gestion des coûts continue d’alimenter débats et choix stratégiques. Dans le secteur de la santé, la précision du pilotage financier dépend directement de la méthode retenue.
Certaines institutions médicales ont déjà constaté des gains opérationnels majeurs en modifiant leur système d’analyse des activités. La capacité à associer ressources et résultats cliniques s’avère déterminante pour optimiser les budgets et améliorer la qualité des soins.
Abc et abm : quelles différences pour les professionnels de santé ?
Derrière l’acronyme ABC (activity based costing), on retrouve une méthode issue de la comptabilité analytique, conçue pour rattacher avec précision les coûts aux activités concrètement réalisées dans les services hospitaliers. Chaque intervention, chaque étape logistique ou administrative, chaque ressource mobilisée : tout passe au crible d’un calcul minutieux. L’enjeu ? Comprendre exactement comment se répartissent les différents coûts des soins, de l’intendance ou de la gestion, en allant bien au-delà des grandes masses comptables classiques. Les centres d’analyse s’adaptent alors à la réalité du terrain, et pas seulement à une vision théorique des comptes.
L’ABM (activity based management), quant à elle, va plus loin dans la démarche. Ici, il n’est plus uniquement question de mesurer, mais d’analyser et surtout d’agir. Les professionnels de santé disposent d’un véritable outil pour repenser les modes d’organisation, identifier les activités peu productives, rationaliser les pratiques. L’ABM exploite les données issues de l’ABC, mais les met au service d’une gestion transversale, proactive, tournée vers l’amélioration continue.
Voici comment se distinguent concrètement ces deux démarches :
- ABC : vise la mesure des coûts par activité, offrant une lecture affinée de la structure financière.
- ABM : ajoute une dimension de gestion et d’optimisation, centrée sur la performance globale et la prise de décision éclairée.
Cette nuance n’a rien de théorique : elle conditionne la façon dont une structure de santé peut transformer sa comptabilité en levier stratégique. Ne plus se limiter à additionner les charges, mais penser autrement la qualité des soins et la pertinence des dépenses. Là où l’ABC affine la vision des coûts, l’ABM pousse à remettre en cause les processus existants, à initier des changements concrets dans l’organisation quotidienne des établissements hospitaliers.
Pourquoi l’abm change la donne dans la gestion hospitalière
La gestion hospitalière ne s’arrête plus à la tenue d’un budget. Avec l’abm, le pilotage se précise, les marges d’action s’élargissent. Les contrôleurs de gestion disposent alors d’une cartographie globale : chaque processus, chaque séquence, chaque ressource s’inscrit dans une vision dynamique des activités. Cette analyse ne se contente plus de détailler les dépenses, elle met en lumière les possibilités d’ajustement.
Sur le terrain, l’abm contribue à casser les silos, à revoir la façon dont les moyens sont attribués. Les équipes se voient dotées de nouveaux repères : elles évaluent le volume d’activité, mesurent la valeur créée, s’interrogent sur la pertinence de chaque poste. Les arbitrages ne relèvent plus d’une simple habitude ou d’une intuition : ils reposent sur des éléments tangibles. La qualité et l’efficacité deviennent des objectifs partagés, intégrés à tous les niveaux.
L’analyse des coûts prend alors une dimension nouvelle. Les tableaux de bord ne servent plus seulement à surveiller, mais à décider : redistribuer les ressources, réorganiser un parcours de soins, modifier le fonctionnement d’un service ? L’abm fait de la comptabilité de gestion un véritable outil de pilotage. Pour les établissements de santé, c’est l’occasion de gagner en clarté, d’anticiper les évolutions et de s’adapter, même lorsque les contraintes extérieures s’intensifient.
Des exemples concrets d’abm en action dans les établissements de santé
Le recours à la méthode abm donne lieu à des transformations très concrètes dans les établissements de santé. Prenons un centre hospitalier universitaire confronté à l’engorgement de ses plateaux techniques : chaque activité est cartographiée, de la préparation des blocs opératoires à la gestion des flux patients en passant par la logistique du matériel. Cette analyse révèle l’existence de coûts invisibles, permet de réaffecter les moyens, d’optimiser la rotation des salles. Grâce aux tableaux d’analyse, les goulets d’étranglement sont identifiés et la planification s’ajuste en conséquence.
Dans un service de radiologie, l’activity based costing affine la mesure des coûts poste par poste. Les gestionnaires évaluent l’impact de chaque étape, depuis la prise de rendez-vous jusqu’à l’archivage numérique. Cette démarche aboutit à une répartition plus pertinente des charges, offre une transparence accrue aux équipes médicales et facilite la gestion budgétaire en lien direct avec l’activité réelle. Voici quelques applications fréquentes :
- Maîtrise des flux logistiques (pharmacie, dispositifs médicaux)
- Analyse détaillée des coûts liés à la stérilisation
- Optimisation de la répartition du temps infirmier selon les parcours de soins
L’abm propose ainsi une lecture nouvelle : chaque dépense se justifie par un acte, une mission, un usage précis. Les contrôleurs de gestion s’emparent de ces données pour anticiper, ajuster, dialoguer avec les équipes et les tutelles. Quant aux directeurs, ils s’appuient sur ce regard renouvelé pour arbitrer et défendre leurs choix stratégiques.
Adopter l’abm : une opportunité à saisir pour mieux piloter votre structure
L’abm s’impose aujourd’hui comme un véritable levier pour affiner le pilotage des organisations, notamment dans le secteur sanitaire. Face à la pression budgétaire et à la complexité croissante des flux, les directions cherchent des outils capables d’orienter leurs décisions avec précision. L’activity based management ne se contente pas de mesurer les coûts, il éclaire la qualité réelle des processus, interroge l’efficacité, alimente la réflexion stratégique.
Mettre en place une démarche abm suppose un investissement collectif : formation des équipes, appropriation des concepts, partage des expériences. Managers, contrôleurs de gestion, responsables de terrain croisent leurs analyses. Ils recensent les activités, repèrent les inducteurs de coûts, bâtissent des indicateurs sur mesure pour le suivi. Cette dynamique transversale encourage l’adhésion et limite les blocages.
Les bénéfices apparaissent rapidement, notamment sur ces points :
- Vision détaillée et actualisée de la répartition des charges
- Meilleure capacité à trancher entre externalisation et gestion interne
- Recherche constante d’une qualité optimale avec un usage raisonné des ressources
Avec l’abm, chaque mission, chaque process, chaque ressource dévoile son coût réel et sa création de valeur. Les choix gagnent en justesse, les stratégies de management s’appuient sur une comptabilité analytique revisitée. En investissant dans la formation continue, l’intégration de nouveaux outils de gestion et la diffusion d’une culture abm à tous les niveaux, les établissements de santé se donnent les moyens de transformer durablement leur fonctionnement.
Face à la complexité du secteur, l’abm s’impose comme un allié pour garder le cap et faire des choix qui comptent.